È innegabile che la pandemia abbia sconvolto le nostre vite, ripercussioni che si sono abbattute anche sul mondo del lavoro. Abbiamo cominciato a parlare di smart working, di call e il ruolo dei lavoratori ha assunto un significato diverso. Come è cambiata la funzione di Capo? E le mansioni dei sottoposti hanno subito delle modifiche? Lo chiediamo a tre addetti ai lavori quali Giulio Spreti, Mario Pastore e Gianni Barison.
La loro esperienza professionale – tra i vari ruoli ricoperti Giulio Spreti è esperto di marketing, Docente in ambito manageriale e comportamentale, con una maturata esperienza in agenzie di Direct Marketing a livello internazionale, Mario Pastore è esperto di organizzazione, Docente in ambito manageriale e comportamentale, Amministratore Delegato di alcune società operanti nell’ambito della consulenza di Direzione, Gianni Barison è Direttore generale in un noto gruppo bancario – vissuta in chiave sia teorica che pratica (vale a dire in consulenza e/o in aula e direttamente in ‘prima linea’ sul posto di lavoro) ci indica che la strada da percorrere non può essere solo teorica ma, poiché il cambiamento culturale richiede tempi più lunghi e il risultato viene decisamente influenzato da aspetti ripetuti di rinforzo formativo, deve essere quotidiana.
Il processo metodologicamente corretto per introdurre con successo cambiamenti che possano minare modelli ampiamente utilizzati e consolidati cosa dovrebbe prevedere, Mario?
I cambiamenti, soprattutto quelli che vanno a modificare conoscenze, capacità e comportamenti consolidati, conosciuti e attuati nel tempo sono destinati a generare situazioni di disagio e di crisi che, in fase aziendale e sociale, devono necessariamente essere gestite nel più breve tempo possibile.
Il processo metodologicamente corretto per supportare la buona riuscita del cambiamento, reso peraltro necessario per dare risposte adeguate e non procrastinabili a quanto richiesto dall’evolversi delle situazioni ambientali e generali, sarebbe quello di programmare azioni diverse e integrate per modificare la “cultura” delle persone interessate in modo tale che, introdotte le novità, le stesse siano in grado e abbiano tutti gli strumenti per modificare in modo adeguato i propri atteggiamenti senza mettere in atto quei tipici “meccanismi di difesa” che in genere rallentano se non impediscono un risultato positivo.
L’esperienza dimostra, tuttavia, che creare una cultura idonea prima di cambiare necessita di tempi troppo lunghi con il rischio di vanificare i benefici dei nuovi modelli introdotti.
In concreto il processo più efficace consiste nell’introdurre uno o più strumenti che obbligano a modificare immediatamente i propri atteggiamenti.
In questo caso occorre però supportare il cambiamento con interventi di sensibilizzazione e di formazione mirati a far comprendere le motivazioni del perché e i principi e i valori alla base delle nuove modalità gestionali.
Quando poi, come nell’attuale situazione, i cambiamenti sono causati da eventi generali e epocali (crisi economiche, sanitarie e belliche) e il tempo a disposizione è praticamente inesistente, il supporto alla nuova “cultura” per avere successo deve poter contare su un rinforzo quotidiano dove “il capo” può divenire direttamente “sul campo” il migliore e più efficace formatore ed esempio.
L’accezione della parola Capo è riferita solo a ruoli di governance o comprende un contesto ben più ampio?
Quando si utilizza la definizione “capo” in genere si è portati a fare riferimento a quelle persone che occupano ruoli di vertice nelle diverse realtà aziendali o sociali.
Il riferimento esclusivo ai cosiddetti top manager appare tuttavia troppo limitativo in quanto si verrebbe a perdere tutta un’importante fascia di persone che, nelle diverse organizzazioni, hanno responsabilità di altre persone (da poche a molte), e di risultati economici e/o di costo settoriali.
La differenza tra i diversi livelli si può misurare dall’ampiezza della “visione” necessaria a svolgere in modo adeguato il proprio lavoro e a prendere decisioni (strategiche, tattiche e operative) in coerenza con le responsabilità proprie del ruolo ricoperto.
Tutti comunque sono fondamentali, pur con gradi diversi di responsabilità, per garantire il successo aziendale e del cambiamento culturale e operativo oggi e domani necessari.
Quali skills sono oggi più che mai necessarie?
Alla luce dei recenti avvenimenti i prossimi anni dovranno sancire la nascita di una società nuova e diversa con la coerente conseguenza di dover riprogettare la struttura economico, sociale e organizzativa.
Tale inevitabile cambiamento, già in atto, porterà alla necessità di ripensare all’essenza dei diversi ruoli (sia individuali che collettivi) intesi come obbligo di dare risposta alle aspettative che le altri parti in gioco hanno nei confronti di quelle in esame.
Le competenze necessarie ai diversi ruoli sono costituite da conoscenze, capacità e comportamenti.
Gli aspetti più semplici, a seconda del livello occupato, da acquisire e da modificare sono rappresentati dalle conoscenze e dalle capacità mentre quello più complesso è legato ai comportamenti/atteggiamenti necessari.
In quest’ottica occorre e occorrerà dare vita a una “cultura manageriale” in grado di attuare e di saper gestire (trasferendola) la capacità (individuale come flessibilità concettuale e, collettiva, come flessibilità organizzativa) di sapersi calare nel più breve tempo possibile nella realtà da affrontare con la consapevolezza (a seconda dei ruoli) degli obiettivi da raggiungere, delle proprie competenze e delle proprie abilità, dei limiti e delle opportunità della situazione e delle conoscenze necessarie per realizzare quanto perseguito.
Giulio, un leader, per essere tale, ha bisogno di circondarsi di collaboratori validi, pronti a seguirlo, ma liberi anche di esprimere le proprie opinioni e le proprie idee?
In teoria. Se osserviamo il tessuto sociale, politico, imprenditoriale del nostro Paese non sempre troviamo un riscontro a questa affermazione, ovviamente condivisibile. Il nepotismo, il timore di essere superati e ‘messi da parte’, di perdere il potere, è il cancro che mina i leader delle imprese e della vita pubblica. Questo è uno dei motivi per i quali, osservando le aziende e il management, abbiamo deciso di prendere la penna in mano e raccontare una serie di ‘eccellenze’ indiscusse. Crediamo che l’esempio, anche di personaggi tra di loro molto distanti e spesso pure lontani nel tempo, possa rappresentare un momento di riflessione sul proprio ruolo e sulla propria ‘missione’ umana, sociale e, al contempo, privata.
“Bisogna saper rubare il lavoro!” era una frase ricorrente, comunemente accettata e in molti casi vantata: la formazione avveniva prevalentemente a scuola (Istituti tecnico/professionali, Facoltà universitarie specifiche) o direttamente sul posto di lavoro. In molti casi l’apprendistato non era regolarizzato ma, spesso, considerato un ‘favore’ per imparare un mestiere. Oggi la GEN Z come vede un’affermazione del genere?
La cosiddetta Generazione Z ci appare ‘distratta’ e tutto sommato rassegnata. Le battaglie che vediamo combattere sono ancora tra ‘vecchi’ attori. Aziende con capi ‘sciur padrone dalle belle braghe bianche’ alla ‘Elisabetta Franchi’, condannata per comportamento antisindacale, per intenderci, e giornalisti, opinionisti o sindacalisti alla ricerca di un ruolo che sembra perso o quantomeno tramontato. Ai giovani, alla generazione Z, pare normale accettare e subire contratti iniqui di apprendistato non remunerato. Non mi pare di aver mai assistito a contestazioni e raduni di piazza per ottenere diritti e un lavoro dignitoso. Le ‘folle oceaniche’, pronte a misurarsi con l’avversario, paiono movimentarsi solo per i festeggiamenti per la conquista di uno scudetto. I capi delle aziende italiane non tramontano per incapacità ma per anzianità. I giovani più che ‘saper rubare il lavoro’ sembrano fare proprio il ‘saper attendere’. Forse che nelle imprese italiane non ci sia proprio nulla più da poter “rubare”?
Tra le altre cose, siete autori del saggio Siamo uomini o caporali? Il mestiere del Capo, del Leader, del Manager (Brè Edizioni). Perché avete preso in esame personaggi famosi, autoritari, al fine di esaminarli ed estrapolare la loro unicità come Capo? E cosa ne è emerso?
Con questo saggio, il primo di una ipotetica trilogia, abbiamo voluto evitare la trappola del decalogo del ‘Bravo Capo’. Per fare questo abbiamo individuato dodici personaggi, conosciuti, apprezzati, riconosciuti ed abbiamo estrapolato per ciascuno di essi una caratteristica del capo che riteniamo importante alla luce del periodo difficile di ripresa e di affermazione che ci attende. I personaggi che abbiamo scelto non li definirei ‘autoritari’ quanto…autorevoli. Tutti loro sono assai complessi (come del resto lo è ogni essere umano) ma, parlando ad esempio di Enrico Mattei, l’uomo che ha permesso a noi, alla nostra generazione uscita pesta dall’ultima guerra di poter godere di cinquant’anni di benessere, di entrare nel G8, noi che la guerra l’avevamo persa… non è stato facile individuare una sola caratteristica utile al nostro tema. Abbiamo voluto scrivere un saggio più culturale che operativo (fai così e sarai un buon capo!) rimandando la cosiddetta ‘messa a terra’ delle caratteristiche al volume in preparazione. Il terzo sarà: alla ricerca dell’eccellenza. Dall’esame delle 12 figure individuate ne è emerso un quadro più che mai attuale e assai coerente anche se i personaggi spaziano dal Cardinale Borromeo, uomo del ‘600 a Daniel Barenboim, direttore d’orchestra vivente.
In chiusura, Gianni, tra limiti e soluzioni: siamo pronti per gestire nel migliore dei modi la situazione attuale dettata anche dal particolare momento storico e agire, contemporaneamente alla fase di soluzione della crisi, con azioni concrete e coerenti?
Parlando di Capi, Manager e Dirigenti di vario livello ci verrebbe da dire che…abbiamo tanta strada da fare. Del resto il nostro è un Paese ‘giovane’ dal punto di vista imprenditoriale ma, soprattutto, è un Paese dove un’azienda con più di 50 dipendenti è considerata una grande azienda. Teniamo presente che le microimprese (quelle con meno di 10 addetti) rappresentano il 95,2 per cento delle imprese attive secondo i dati ISTAT. Ci domandiamo: come è possibile sviluppare doti di direzione delle risorse quando il numero delle risorse si conta sulle dita di una mano?
Oggi ci troviamo di fronte a grandi minacce e grandi opportunità. Le minacce sono rappresentate dalla nostra struttura delle imprese (anche dalla pandemia non ancora sconfitta e dalle difficoltà procurate dalla guerra in corso tra Russia e Ucraina), dalla tipologia della manifattura, dalla ricerca di mercati alternativi dove esportare e dalla difficoltà di reperire materie prime a costi contenuti; le opportunità sono, paradossalmente, quelle che ci ha offerto la pandemia che ci ha messo di fronte ai problemi endemici del Paese e della nostra classe dirigente che, buona ultima in Europa ha dovuto adottare lo smart working che costringe le imprese a lavorare per obiettivi e non per compiti. L’opportunità più grande, però, è a nostro avviso rappresentata dalla necessità di ‘rivedere’ la struttura dell’impresa, la ricerca di nuovi mercati e nuove opportunità di export, di operare in un Paese dove, finalmente, obtorto collo, la politica è costretta a effettuare delle riforme attese da oltre cinquant’anni (burocrazia, sistema giudiziario, fisco…) per poter accedere ai fondi del piano Next Generation EU, il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza che l’Europa ha vincolato alle riforme.
Giornalista pubblicista, si laurea in Scienze Linguistiche e Tecniche dell’Informazione e della Comunicazione e consegue poi la Specializzazione in Tecniche di Produzione nell’Audiovisivo e nel Multimediale. Inizia a occuparsi di giornalismo nel 2003 collaborando dapprima con emittenti locali e successivamente nazionali e della piattaforma Sky. Alla passione per il giornalismo televisivo affianca collaborazioni con emittenti radiofoniche e con riviste e magazine; da anni dirige un proprio ufficio stampa e in passato ha collaborato con istituti in qualità di docente di comunicazione ed eventi.
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